Как за полгода навести порядок в коммерческом отделе и увеличить продажи?

Развитие практически любого бизнеса напрямую зависит от эффективности работы отдела продаж. Даже самый качественный продукт невозможно сделать прибыльным, если в компании нет системного подхода к сбыту.

Данную тему я подробно раскрыл в своей статье которая вышла в специализированном журнале "Управление продаж" в 2021 году.

Скачать, распечатать или просмотреть данную статью в журнальном варианте можно здесь

Хаос в этой сфере приводит к тому, что предприятие теряет клиентов и выручку, становится менее конкурентоспособным, не может стабилизировать бизнес-процессы в других подразделениях. Как правило, для того чтобы наладить работу отдела продаж, требуется не так много времени — от нескольких недель до нескольких месяцев, необходимы сравнительно небольшие финансовые инвестиции, которые уже через полгода окупятся сторицей.

Увеличить за полгода объем продаж в три-пять раз можно за счет самых простых способов. Разберем их на примере. Ко мне обратился собственник региональной шоколадной фабрики: несмотря на то что компания производила качественные товары и собиралась расширять продуктовую линейку, показатели бизнеса ухудшались, объем продаж не возрастал, выйти на новые рынки сбыта не получалось. Мы тщательно проанализировали ситуацию: провели интервью с собственником, коммерческим директором, ключевыми сотрудниками, приняли участие в нескольких планерках и в результате пришли к выводу, что в компании не выстроена система продаж, а коммерческий директор не справляется со своими обязанностями. После этого мы систематизировали работу отдела и нашли нового сотрудника на пост коммерческого директора. Через полгода компания заключила договоры на поставку продукции с тремя крупными федеральными сетями: «Дикси», «Ашан» и «Магнит» — и увеличила объем продаж в пять раз.

Приемы, которые мы применили для того, чтобы вывести фабрику на новый уровень, можно использовать практически в любой компании. Опишем их последовательно.

1. Налаживание четкой системы планирования и отчетности. Во многих компаниях планирование продаж строится по следующей схеме: руководитель, опираясь на общее представление о состоянии дел или на указания собственника, составляет план и спускает его продавцам, при этом имея очень мало детальной информации и возможностей значительно влиять на результат их работы. В конце периода он анализирует фактическое выполнение плана. Чаще всего при таком подходе к работе полученный результат будет на 30–40% недотягивать до запланированного объема.

Показательна история одного клиента — владельца технической компании, который решил отказаться от планирования. По его мнению, менеджеры отдела продаж мотивированы на увеличение объема, поскольку от этого зависит их заработок. Однако без плана работы продавцы в первый же месяц значительно снизили объем продаж. Если исключить из классической схемы менеджмента «планирование — мотивация — контроль» первый элемент, то и по остальным двум цель не будет достигнута. Сотрудники не будут иметь представления о планке, к которой им надо стремиться, в связи с этим снизится их мотивация, а руководитель не сможет контролировать их: без плановых показателей невозможно обозначить цели, которых нужно достичь.

При составлении плана следует опираться на оперативные данные, которыми располагают продавцы. Именно они лучше всех знают, какие переговоры запланированы на ближайшее время и на какой стадии реализации находится та или иная сделка, с какими сложностями они могут столкнуться. Необходимо наладить регулярный сбор этой информации, обязав продавцов еженедельно составлять прогнозы продаж, в которых им следует указывать свою активность (проведение переговоров, заключение сделок), а также — это очень важно — риски, связанные с ней, например: риск увеличения объема незакрытой дебиторской задолженности из-за ненадежного клиента, или сложности с отгрузкой товара вследствие того, что у покупателя сгорел склад, или перспективу отсрочки старта сделки из-за сложного характера контрагента или контрпредложения конкурента.

Необходимо также, чтобы менеджеры ежедневно составляли краткие отчеты о своей деятельности. Руководитель должен лично погружаться в работу с ключевыми клиентами: как правило, у каждой компании есть условные топ-5 или топ-10 клиентов, на которых приходится до 50% объема продаж и взаимодействие с которыми нужно особенно тщательно контролировать.

При таком подходе к планированию у руководства появляются принципиально новые возможности управления бизнес-процессами. На основании этих первичных данных можно построить максимально точный и приближенный к действительности план продаж, вовремя подготовить план действий и выделить для его реализации оптимальное количество ресурсов. Коммерческий директор будет четко знать, каким сделкам следует уделить особое внимание, на каких важных переговорах стоит присутствовать лично, как правильно распределить нагрузку между менеджерами. Отделы снабжения и производства смогут более точно планировать объем закупок и производства — это позволит исключить срывы сроков поставки товара или, наоборот, перепроизводство и затоваривание склада. Финансовому департаменту план продаж поможет грамотно распределять средства между подразделениями и оптимизировать расходы на закупку материалов, транспортировку товаров и т.д.
Кроме того, планирование позволяет выявить неэффективных сотрудников. Если в компании нет системы отчетности, то начинается имитация бурной деятельности, и невозможно понять, кто из сотрудников чего стоит.

2. Построение четкой структуры отдела продаж, поиск грамотного руководителя. Коммерческий директор шоколадной фабрики не справлялся со своими обязанностями, и мы нашли ему замену. Однако большой ошибкой будет считать, что «звездный» кандидат сможет спасти положение, если в отделе продаж нет структуры и системы работы. Чаще всего, возглавив отдел, звезда не только не улучшит показатели, но и снизит эффективность собственной деятельности. В связи с этим следует вкладывать ресурсы не столько в поиски именитого управляющего, сколько в создание структуры, которая будет нормально функционировать, даже когда руководитель находится в отпуске или на больничном. Как это сделать?

• Просчитайте и равномерно распределите нагрузку между сотрудниками отдела, разграничьте зоны ответственности. В одном из проектов я работал с компанией, у которой были собственная розничная сеть и отдел дистрибуции. Коммерческий директор руководил и тем, и другим направлением, кроме того, он отвечал за открытие новых магазинов, подбор персонала, систему закупок, работу склада и четырех филиалов. Несмотря на высокий профессионализм он физически не мог справиться с таким объемом работы. Мы разделили его функционал на два направления («Розница» и «Дистрибуция»), наняли руководителя розничной торговли и сняли с коммерческого директора все непрофильные виды деятельности. Это стало основой для активного роста компании.
  

• Разбейте большой отдел продаж на отдельные подразделения, ориентируясь на особенности вашего бизнеса: по функционалу, целевой аудитории и направлению деятельности, каналу сбыта и т.д. На каждого руководителя структурного подразделения должно приходиться максимум шесть-семь менеджеров (а по классической схеме менеджмента — пять). С небольшим количеством подчиненных руководитель сможет продуктивно вести диалог, контролировать процесс заключения сделок с клиентами, устранять недочеты в работе. Менеджерами не должен управлять напрямую владелец или топ-менеджер бизнеса в обход их непосредственного руководителя: это значительно снизит эффективность работы. Один из моих клиентов решил отойти от правил классического менеджмента, набрал на рынке «звездных» специалистов в сфере продаж и назначил одного руководителя, который к тому же должен был продавать. Решение оказалось провальным: при отсутствии системы планирования и контроля высокомотивированные специалисты достигли только 50% запланированного объема, явно проиграв менее мотивированным и «звездным» сотрудникам, которые работали в условиях данной системы.

• Разделите команду отдела менеджеров на группы по функционалу так, чтобы часть сотрудников занималась первичными продажами, привлекая потенциальных клиентов, часть вела повторные продажи и превращала случайных покупателей в постоянных клиентов, а аккаунт-менеджеры поддерживали долгосрочные отношения с клиентами, держали их в курсе последних событий и новинок.

• Если это необходимо, то часть функций отдела продаж передайте дистрибьюторам и региональным представителям. Это очень эффективно, например, для компаний, продающих свой продукт во многих отдаленных регионах. Один из наших клиентов, производитель табака для кальянов, пришел к нам с запросом выстроить федеральную дистрибуцию. Мы помогли ему создать систему дистрибьюторов и региональных представителей во всех федеральных округах, описали регламенты и стандарты работы, разработали договор с дистрибьюторами, по условиям которого его фирма могла управлять продажами дистрибьюторов. В результате всего за один квартал производитель смог увеличить объем продаж втрое.
  

KPI сотрудника могут быть следующими:

• объем продаж по ключевым клиентам, по конкретным каналам сбыта;
• число клиентов, совершивших сделку;
• трафик потенциальных клиентов;
• качество обслуживания потребителей;
• процент просроченной дебиторской задолженности.

Планирование лучше всего осуществлять с помощью метода декомпозиции, который предполагает разделение главной цели на несколько более мелких, но не менее значимых (от них всех зависит достижение намеченного результата). В соответствии с плановыми показателями выстраивается система контроля. Помимо отчетов о выполнении плана контроль может выражаться в составлении и соблюдении карты рабочего дня, графика звонков и встреч, режима явки на работу и т.д. На основании достижения запланированных объемов продаж осуществляется финансовый контроль бизнеса.

1. определите объем продаж, который будет приносить плановую прибыль;
2. для достижения требуемого объема продаж рассчитайте количество счетов, которое нужно будет выставить к оплате с учетом конверсии всех этапов воронки продаж;
3. подсчитайте количество коммерческих предложений, которое потребуется отправить для получения необходимого числа счетов, представленных к оплате;
4. рассчитайте количество встреч и звонков, которые потребуется совершить для достижения оптимальных результатов;
5. распределите объем получившихся обязанностей между сотрудниками;
6. опишите нормативы для каждого сотрудника исходя из этих данных, его специализации и компетенций.

4. Описание регламентов и стандартов работы для сотрудников отдела. Регламенты — это правила и схема взаимодействия между сотрудниками, которые определяют, кто какие действия выполняет, кто перед кем отчитывается и в какой форме, кто несет ответственность за результат и в каком формате он должен быть представлен. Нормативы — это «оцифрованные» количественные показатели активности сотрудников: сколько звонков в день должен сделать каждый менеджер, сколько коммерческих предложений отправить, сколько встреч провести. Нормативы также следует составлять по принципу «от общего к частному»: руководитель определяет, какого объема продаж необходимо достичь, вычисляет количество действий, которые необходимо выполнять каждый день для достижения этого объема, и распределяет их между сотрудниками.

В перечень основных функций CRM-системы входят:

1. сохранение истории взаимоотношений с клиентами;
2. фиксация данных о каждом клиенте;
3. обучение новых менеджеров;
4. координация работы отдела продаж с остальными подразделениями компании;
5. контроль действий подчиненных без постоянного личного вмешательства; 
6. анализ последних актуальных данных; 
7. увеличение эффективности продаж.
   

CRM- системы становятся хранилищем огромного количества данных, которые можно и нужно использовать как базу для анализа и дальнейшего улучшения работы. Например, из автоматических записей телефонных разговоров между продавцами и клиентами можно сделать выводы не только о качестве общения сотрудников компании, но и об интересах клиентов. Благодаря этому легко сориентироваться в ситуации, учесть пожелания клиента, которые может пропустить продавец, изменить продуктовую линейку или предложить новую услугу и увеличить прибыль.

При использовании CRM-системы нужно соблюдать несколько правил:

• регулярно наполнять систему актуальными данными;
• обучать пользованию CRM-системой всех менеджеров, имеющих к ней доступ (это исключит возврат к старым средствам коммуникаций / хранения данных или их параллельное использование);
• контролировать заполнение базы данных, чтобы не захламлять ее ненужными сведениями;
• регулярно создавать резервные копии данных.

6. Обучение персонала. Последний этап работы — обучение персонала. Я провел тренинг, посвященный стандартам продаж, из которого потом смонтировали обучающий фильм, а также мы разработали систему тестов, с помощью которых руководитель может проверить уровень знаний менеджеров после прохождения обучения.
Впоследствии для более опытных работников можно проводить обучение по технологии продаж, переговоров, разрабатывать специфические курсы по продуктовой линейке и т.д. Подобные тренинги руководитель бизнеса может организовывать по мере возникновения потребностей и при наличии возможностей. Однако базовый курс обучения персонала нужно составить обязательно. Безусловно, при этом желательно ориентироваться на возможности дистанционного обучения. Как показал 2020 г., цифровизация бизнеса может стать его страховкой в самых нестандартных ситуациях. Кроме того, онлайн-курсы, видеотренинги, электронная база знаний значительно сокращают затраты на обучение и позволяют в любой момент без отрыва от работы обучить практически всех сотрудников.