Пересборка стратегических проектов и переход к работе через проектные комитеты

Даты проведения проекта: 2026 год

Компания ....
На момент проведения промежуточной стратегической сессии компания уже шесть месяцев работала над внедрением стратегии, разработанной в начале года. Реализация шести стратегических проектов проходила при сопровождении «Брежнев Консалтинг» через регулярную работу стратегического комитета.

Проблемы клиента:
В начале года на стратегической сессии были собраны шесть стратегических проектов. Спустя пол года они показали разную динамику реализации.
Несколько проектов забуксовали и не давали ожидаемого результата.
Участники проектных команд были недостаточно вовлечены в работу.
Лидерам проектов не хватало полномочий для влияния на руководителей других подразделений.
У отдельных лидеров не хватало опыта управления стратегическими проектами.
Руководители были перегружены операционной работой.
Часть топ-менеджеров оказывала внутреннее сопротивление внедрению отдельных проектов.
Внимание стратегического комитета было распределено между шестью проектами.
Ответственность за каждый проект фактически концентрировалась на одном лидере.
Особенности проекта:
Промежуточная стратегическая сессия проводилась через шесть месяцев после основной сессии стратегического планирования.
Задачей сессии была оценка результатов внедрения стратегии.
Команде требовалось определить причины остановки отдельных проектов.
Было необходимо пересобрать модель дальнейшей работы со стратегическими инициативами.
В сессии участвовали только ключевые руководители компании.
Участниками промежуточной сессии стали 12 директоров, которые влияли на реализацию стратегических решений.
В центре работы находились шесть стратегических проектов. По каждому проекту требовалось принять решение: усилить, пересобрать или перевести в операционный контур.

Самостоятельное решение задачи:
После первой стратегической сессии компания запустила шесть стратегических проектов.
Работа по проектам велась через стратегический комитет. За каждым проектом был закреплен отдельный лидер. Лидер отвечал за организацию работы и продвижение проекта.
Руководители реализовывали стратегические проекты параллельно с операционными задачами.
Основная ответственность за результат проекта находилась у одного человека.
Итог самостоятельного решения проблемы:
Часть стратегических проектов продвинулась.
Несколько проектов остановились и не давали результата.
Лидерам не хватало полномочий, ресурсов и поддержки со стороны других руководителей.
Межфункциональные вопросы не решались в рамках полномочий одного лидера.
Проекты зависели от личного влияния и управленческого ресурса конкретного руководителя.
Одновременная работа с шестью проектами приводила к распылению внимания стратегического комитета.
Команда теряла темп реализации стратегии.

Перечень проведенных работ

Проведена стратегическая сессия в начале 2026
Проведена промежуточная стратегическая сессия в июне 2026

Результат промежуточной сессии

Проанализировали результаты внедрения стратегии за шесть месяцев и оценили прогресс по каждому из шести стратегических проектов.
Рассмотрели работу стратегического комитета и определили причины, по которым отдельные проекты забуксовали.
Выбрали три проекта, требующие основного внимания топ-команды: доходность, структура управления, система мотивации.
Пересобрали три приоритетных проекта: уточнили задачи, необходимые действия, ресурсы и состав участников.
Три остальных проекта перевели в операционный контур, чтобы стратегический комитет не распылял внимание между шестью направлениями
Сфокусировали топ-команду на проектах, которые должны дать основной сдвиг в реализации стратегии
Вместо модели, при которой проект зависел от одного лидера, сформировали три проектных комитета
Включили в комитеты сильных топ-менеджеров, обладающих необходимыми полномочиями, ресурсами и влиянием
Распределили ответственность за реализацию проектов между председателями и участниками комитетов
Снизили зависимость результатов проектов от опыта, полномочий и личного влияния одного руководителя
Переработали модель дальнейшего сопровождения внедрения стратегии
Сформировали новый ритм работы: фасилитация трех проектных комитетов, персональная работа с собственником и регулярные встречи стратегического комитета
Запустили новый этап реализации стратегии с обновленным составом проектных команд и усиленной ответственностью за результат
Количество участников промежуточной стратегической сессии: 12 директоров компании

Рекомендации по дальнейшему развитию
- Фасилитация трех проектных комитетов
- Персональная работа с собственником
- Регулярные встречи стратегического комитета

“

«Когда стратегический проект держится на одном лидере без достаточных полномочий, ресурсов и поддержки команды, он быстро упирается в предел его личного влияния. Для реализации сложных изменений нужна группа руководителей, которые совместно отвечают за результат и способны принимать решения на уровне всей компании», —

Вадим Брежнев , основатель "Брежнев Консалтинг"

Запишитесь на бесплатную диагностику в которой мы покажем вам не менее 5 точек роста выручки вашего бизнеса!

Нашли схожие проблемы в Вашем бизнесе? Тоже хотите навести порядок внутри компании?

*Нажимая связаться с нами вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности

Больше интересной информации по данной тематике, живое обсуждение интересных бизнес кейсов на нашем TELEGRAM -канале "Брежнев Консалтинг".
Подписывайтесь, и получайте ответы на свои вопросы уже сегодня!

Телеграм