Антикризисная стратегическая сессия для завода железобетонных изделий

Даты проведения проекта: 2024 - 2025 годы

Численность: 4 завода, 2 направления бизнеса (ЖБК и гранитный карьер)

Цель проекта:
Через антикризисную стратегическую сессию перестроить мышление руководителей, выстроить прозрачную систему продаж и освободить собственника от операционной нагрузки

Проблемы клиента:
Отсутствие управленческой ответственности. ТОПы не воспринимали себя лидерами, уходили от принятия решений и не были готовы брать ответственность.
Неясность планов продаж. Система продаж была хаотичной: не было твердых ориентиров по объемам и коммуникациям. Ошибки команды приводили к упущенным заказам и потере клиентов.
Операционная перегрузка и отсутствие единой системы. Компания находилась в тупике: слишком много текучки, отсутствие оцифровки процессов, KPI ТОПов не были привязаны к мотивации.
Разобщенность отделов. Каждый отдел действовал разобщенно, перекладывая ответственность друг на друга.
Особенности проекта:
Сессия проходила в условиях кризиса на рынке: рост издержек, проседание продаж и внутренние управленческие конфликты требовали перезагрузки системы управления и повышения эффективности без привлечения дополнительных ресурсов.
Высокая вовлеченность собственника в операционку не позволяла развивать команду — решения концентрировались «наверху», что тормозило скорость реакции на рынке.
Год назад у команды было сильное недоверие к стратегическим сессиям. Сейчас, увидев реальные результаты первой сессии, команда была готова к глубокой и честной работе.
Главным вызовом стала смена управленческой модели — переход от мышления исполнителей к мышлению лидеров.

Перечень проведенных работ

2024 год: Двухдневная стратегическая сессия для ТОПов и собственника
2025 год: Трехдневная антикризисная стратегическая сессия для ТОПов и собственника с целью увеличения объема продаж
Работа с алгоритмом взаимодействия заместителей генеральных директоров
Глубокая проработка темы ответственности и распределения полномочий в управленческой команде
Совместная конкретизация ответственности ТОПов и структуры принятия решений
Заменена модель работы «производство-продажи» на новую модель «продажи–производство–продажи»
Разработка маршрутной карты по продажам с гипотезами и циклами тестирования
Принято решение о внедрении CRM (Bitrix24) и создании единой системы расчета себестоимости для ключевых видов продукции

Результат

Смена управленческого мышления. ТОПы осознали, что решение должна готовить команда, а не один руководитель. Финдир теперь собирает данные и расчеты, чтобы выходить к собственнику с предложениями от всей команды.
Повышение ответственности. Команда признала, что раньше уходила от решений и перекладывала вину на руководителя отдела продаж. На сессии удалось развернуть фокус на личную ответственность каждого ТОПа.
Рост доверия и вовлеченности. Проведен честный диалог: каждый обозначил свои зоны ответственности, признал слабые места. Появилось взаимопонимание и ощущение общей цели.
Формирование новых приоритетов. Команда перешла от ориентации на «тушение пожаров» к стратегическому мышлению: от коротких задач — к развитию направлений. Собственник увидел, что команде нужно расти — в мышлении, масштабе и готовности принимать решения.
Развитие управленческой зрелости. ТОПы осознали необходимость делегирования и изменения фокуса внимания: научились расставлять приоритеты, принимать решения и работать автономно.
Разгрузка собственника. Он перестал быть «узким горлышком» и сосредоточился на стратегических вопросах бизнеса.
Смена модели работы. Команда перешла от логики «сначала производство, потом продажи» к модели «продажи — производство — продажи», что позволило выстроить фокус на рынке и клиенте.

Рекомендации по дальнейшему развитию
- Проведение тренинга «Стратегическое мышление» для управленческой команды.
- Тренинг «Готовность принимать решения» — развитие смелости и самостоятельности ТОПов.
- Командный коучинг и персональная работа с консультантами Брежнев Консалтинг для масштабирования управленческой зрелости.

“

«Это была антикризисная сессия, в которой команда столкнулась с собой. Им пришлось перейти от модели исполнителей к модели лидеров, способных брать ответственность и принимать решения.

Сильная сторона — в умении делать и быть вовлеченными.

Теперь важно дальше развивать стратегическое мышление и управленческую автономность, чтобы команда могла устойчиво вести компанию вперед», —

Вадим Брежнев , основатель "Брежнев Консалтинг"

Благодарность за стратегическую сессию в 2024 году

Запишитесь на бесплатную диагностику в которой мы покажем вам не менее 5 точек роста выручки вашего бизнеса!

Нашли схожие проблемы в Вашем бизнесе? Тоже хотите навести порядок внутри компании?

*Нажимая связаться с нами вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности

Больше интересной информации по данной тематике, живое обсуждение интересных бизнес кейсов на нашем TELEGRAM -канале "Брежнев Консалтинг".
Подписывайтесь, и получайте ответы на свои вопросы уже сегодня!

Телеграм